En su libro original, The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into Action (Balanced Scorecard: cómo convertir la estrategia en acción), los doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton utilizaron como introducción una metáfora simple para estrategia: haga de cuenta que ingresa a la cabina de un avión a reacción (dirigiéndose al lector). Bien, ¿que sucedería si tuviera solo un instrumento para medir su vuelo? Si mide solo la altitud, ¿cómo mide su nivel de combustible? Si mide solo el combustible, ¿cómo se asegura de que la velocidad de vuelo sea segura?
Su argumento era que las organizaciones necesitan un conjunto completo de medidas para desenvolverse en entornos competitivos complejos. Si bien actualmente podría parecer extraño, cuando publicaron por primera vez su innovador libro a principios de la década de 1990, esta era una sugerencia bastante revolucionaria. En ese entonces y actualmente, las organizaciones tienen una tendencia natural a concentrarse especialmente en los resultados, sin un método científico para la medición del desempeño en todos los sectores de la organización. La solución de los doctores Kaplan y Norton, Balanced Scorecard (cuadro de mando integral), coincidió con el advenimiento de los datos masivos, y exigió que las organizaciones analizaran minuciosamente sus procesos internos para ejecutar mejor la estrategia.
En la era actual de datos masivos, en la que los datos se integran perfectamente con nuestra forma de pensar acerca de la gestión de desempeño organizacional, ¿sigue siendo importante Balanced Scorecard? En este punto deberá disculpar un cierto sesgo, pero creemos que en la era del análisis de datos, Balanced Scorecard es una herramienta más potente que nunca antes.
En el máximo nivel conceptual, Balanced Scorecard es un marco que ayuda a las organizaciones a convertir la estrategia en objetivos operativos que promueven el comportamiento y el desempeño. Al combinar el proceso interno y las medidas financieras, Balanced Scorecard crea un conjunto coherente de relaciones de causa y efecto que involucran todos los aspectos del desempeño de una organización. Debido a su flexibilidad inherente, las organizaciones utilizan Balanced Scorecard en un conjunto diverso de aplicaciones, que incluyen la gestión operativa, si bien es más adecuado para expresar claramente, medir y ejecutar los principales objetivos estratégicos de una organización.
Como el puente entre las operaciones y la visión estratégica, Balanced Scorecard se ha convertido en un sistema de gestión estratégica exhaustivo que puede actuar en sinergia de manera eficiente con otros marcos, como Lean Six Sigma o Kaizen. A nivel filosófico, Balanced Scorecard se complementa adecuadamente con los demás porque se puede adaptar a cualquier estrategia o sector.
Varias organizaciones luchan por infundir nueva vida en su planificación estratégica organizacional. Es demasiado común diseñar un plan estratégico a cinco años sin ninguna metodología para revisar regularmente el progreso y, de modo fundamental, adaptar el plan. Balanced Scorecard combina todos los aspectos del proceso de planificación en un solo lugar al vincular la misión, la visión y los valores organizacionales directamente con la ejecución del plan estratégico. Una vez establecido el Balanced Scorecard, las organizaciones pueden hacer lo siguiente de manera más eficiente:
Un Sistema de gestión estratégica (Strategy Management System, SMS) incluye desarrollo, ejecución, supervisión y adaptación estratégicos. Balanced Scorecard convierte el plan estratégico en un sistema viable y al que se le puede realizar un seguimiento. En términos más simples, podemos dividir Balanced Scorecard en dos componentes principales:
El mapa estratégico describe la dirección general de una organización, y con frecuencia incluye una declaración de misión o visión en la parte superior como recordatorio. Por lo tanto, el mapa se divide, generalmente, en cuatro: Las perspectivas que organizan los objetivos en actividades y resultados.
Las perspectivas y su orden varían en todo el sector. Fundamentalmente, las perspectivas ayudan a una organización a dividir los cambios internos y sus resultados deseados. Por ejemplo, las perspectivas de una compañía sin fines de lucro serían Financiera, del Cliente, del Proceso interno, y de Talento y tecnología.
Piense en las perspectivas Financiera y del Cliente como resultados (a simple vista, se ubican en la parte superior del mapa para mostrar que se basan en la perspectiva de Proceso interno). La perspectiva Financiera puede incluir objetivos y medidas relacionados con la ganancia. La perspectiva del Cliente puede incluir objetivos y medidas relacionados con la satisfacción del cliente.
El Proceso interno se enfoca en los cambios operativos estratégicos, y generalmente contiene la mayor cantidad de objetivos estratégicos. Los objetivos del proceso describen qué hará su organización.
Por último, Talento y tecnología, también denominada Aprendizaje y crecimiento, contiene objetivos organizacionales relacionados con la atracción y la retención del talento, y la implementación de los sistemas correctos.
El sector público y las organizaciones sin fines de lucro siguen la misma lógica, si bien las perspectivas, con frecuencia, se vuelven a ordenar de manera tal que la perspectiva del Cliente o las Partes interesadas constituya el máximo resultado, y la perspectiva Financiera/de Presupuesto podría ubicarse en la parte inferior.
Dentro de cada perspectiva, existen objetivos estratégicos. Los objetivos estratégicos son declaraciones de acción que proporcionan una dirección estratégica amplia a la organización. Un objetivo de Proceso interno elaborado correctamente podría ser similar a: Ejecutar una administración de cuentas proactiva y coherente. En caso de que parezca un tanto ambiguo, espere, continuaremos precisando exactamente lo que eso significa con nuestras Iniciativas estratégicas e Indicadores clave de desempeño.
Para darle una idea de un mapa estratégico de buenas prácticas simple, a continuación hemos incluido nuestro propio mapa de ESM.
Aquí existen algunos secretos: somos una compañía de software comercial, de manera que nuestro principal objetivo es ganar dinero. Al desplazarse hacia la parte inferior del mapa, los objetivos del cliente adquieren una forma ligeramente diferente, debido a que los expresamos en citas textuales, como la voz del cliente. La perspectiva de Proceso interno se compone de varios objetivos de mejora de productos y administración de cuentas. Por último, la perspectiva Organizacional (también denominada de Talento y tecnología) se enfoca en la cultura y los sistemas de nuestra compañía.
Una vez que se hayan acordado sus objetivos, le recomendamos establecer definiciones firmes para cada uno. Una definición objetiva debe tener 2-3 oraciones de longitud que comuniquen claramente todo lo necesario para lograr el objetivo y reducir la ambigüedad. Las preguntas clave para responder son:
El mapa estratégico, así como sus perspectivas y objetivos, son el punto de partida para un Balanced Scorecard. Un Balanced Scorecard exhaustivo divide los Objetivos en Indicadores clave de desempeño (KPI) e Iniciativas estratégicas.
La terminología de BSC varía considerablemente entre diferentes compañías. En términos simples, todas las mediciones se denominarán Indicadores clave de desempeño y los proyectos estratégicos financiados se denominarán Iniciativas estratégicas.
Los Indicadores clave de desempeño estratégicos son la representación cuantitativa de un desempeño basado en Objetivos. Los KPI ayudan a responder la pregunta, ¿estamos logrando nuestro Objetivo estratégico? Al definir los KPI y sus objetivos respectivos, la organización hace lo siguiente:
En nuestro ejemplo de ESM, nuestro Objetivo estratégico es Ejecutar una administración de cuentas proactiva y coherente. Para evaluar la eficacia del proceso de administración de cuentas de ESM, incluimos el KPI, Porcentaje de registros finalizados del cliente.
Es posible que varios objetivos requieran más de un KPI. Debido a que ESM es un equipo pequeño, incluimos este solo KPI para fines de simplificación, si bien hubiera resultado fácil agregar otro, como: Porcentaje de solicitudes de mejora del cliente efectuadas trimestralmente.
El desafío que enfrentan las organizaciones es encontrar de 1 a 2 KPI críticos por Objetivo que describan íntegramente el desempeño, sin entrar en demasiados detalles. Para evitar la disolución de la lógica de causa y efecto inherente al BSC, recomiendo a las organizaciones no superar los tres KPI por objetivo.
Iniciativas estratégicas
Si el Objetivo estratégico es lo que hará, la Iniciativa estratégica es cómo lo hará. Una Iniciativa estratégica es una inversión de recursos dedicada a lograr un Objetivo organizacional. Son proyectos de cambio claramente definidos que acortan la brecha entre los niveles de desempeño actuales y los deseados. Si desea obtener más información sobre iniciativas estratégicas, recomiendo nuestra serie de blogs sobre gestión de iniciativas eficaz.
Si regresamos al ejemplo de ESM, mejoraremos nuestro proceso de administración de cuentas al implementar un nuevo sistema de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management, CRM). Como parte de la definición de esta Iniciativa estratégica, nuestro equipo debe incluir lo siguiente:
La ventaja del sistema de Balanced Scorecard es que brinda a los planificadores estratégicos y los equipos de liderazgo una visión clara para evaluar las hipótesis básicas que se hicieron al establecer el plan estratégico.
Hagamos de cuenta por un momento que se nos presenta una situación como la representada a continuación, en la que el KPI de registro de clientes de los equipos de ESM era completamente erróneo (prometo que no es así). Para ampliar la situación hipotética, supongamos que la iniciativa Implementar el nuevo sistema de CRM ya concluyó y se completó, y marcha cada vez mejor.
Bien, nos encontramos en una situación en la que nuestra iniciativa estratégica no tenía aún el impacto previsto sobre nuestra estrategia, debido a que nuestro KPI sigue sin concretarse. Esta situación debe plantear preguntas contundentes a su equipo de liderazgo, como por ejemplo las siguientes:
Observe que todas estas preguntas se concentran en los conceptos estratégicos generales. Este es el tipo de diálogo que puede crear un sistema de gestión estratégica eficaz.
El esfuerzo necesario para crear un Balanced Scorecard puede desaprovecharse sin los medios para revisar diariamente y adaptar sus Objetivos, KPI e Iniciativas estratégicas. Como lo demuestra el ejemplo de CRM anterior, el plan debe adaptarse a los datos nuevos. Las reuniones de revisión de estrategia (Strategy Review Meeting, SRM) consisten en un debate regular (generalmente trimestral) del desempeño de BSC, problemas clave y correcciones de dirección sugeridas. Si crea un proceso de BSC y gestión estratégica, la SRM es el área de la que la organización obtendrá el mayor valor sostenible a largo plazo por encima de la comunicación y la alineación. Escribimos mucho acerca de las SRM y cómo crearlos y facilitarlos de manera más eficiente, pero el aprendizaje clave debe ser que son reuniones basadas en decisiones enfocadas en preguntas estratégicas generales en lugar de problemas tácticos.
Control
Crear un sistema de gestión estratégica eficaz exige respaldo del liderazgo, disciplina y mucho tiempo al comienzo. Somos parciales, pero recomendamos firmemente tener en cuenta una solución tecnológica para contribuir a simplificar en gran medida todo este proceso. Manipular cientos de diapositivas o filas de hojas de cálculo puede provocar el fracaso del proceso de BSC por el peso de sus propios problemas de control de versiones.
Todas las organizaciones enfrentan desafíos durante las implementaciones del SMS. En última instancia, las ventajas superan por un gran margen a los problemas de gestión de cambios. Balanced Scorecard brinda una excelente herramienta para infundir nueva vida en el proceso de planificación estratégica, adaptar continuamente y comunicar la visión organizacional.
