Según un estudio realizado por McKinsey y Compañía, 70% de todas las iniciativas de cambio estratégico fallan1. En promedio, gestión de cambio ineficaz les cuesta empresas $109 millón por cada $1 billón les gasta2. Sin embargo, incluso con sistemas de la estrategia, como el Cuadro de Mando Integral (CMI), organizaciones parezcan todavía obtener malos resultados. Si creemos que el Cuadro de Mando Integral es un poderoso instrumento de gestión de cambio (sí, lo creemos), ¿cómo explicamos estas deficiencias y cómo puede evitarlos?
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Muchas veces, la fracasa al completar las iniciativas estratégicas repercute directamente de la falta de la participación de los empleos y compromiso en el proceso de gestión de cambio. En lugar de invertir en una iniciativa de toda la organización para cambiar, a menudo, los sistemas de estrategia son gestionados por uno o dos empleos. No solo es ineficiente para el CMI ser gestionado por un puñado de empleos, sino también es imposible para tener acción y cambio real si todos los empleos no son informados e implicados con el proceso estratégico. Un subproducto de la escasez de recursos en su CMI es que la alienación estratégica y comunicación puedan sufrir.
Para tener éxito, los programas de estratégica tienen que implicar todos de los empleos en la organización dentro de la gestión del rendimiento. Podemos resumir el razonamiento en dos puntos principales:
1. Cambio eficiente solo será posible si todos los empleos son expuestos a la estrategia
Un solo empleo no puede gestionar eficazmente un Cuadro de Mando Integral. Utilizado la plena participación de los empleos en el proceso de estrategia, podrá delegarse la responsabilidad a cada nivel de la organización. Luego, cada nivel puede organizar reuniones estratégicas, como hemos explicado anteriormente, para examinar la estrategia a nivel individual y nivel corporativo. Este no solo permite cada empleo tener un entendimiento profundo de la visión y estrategia de la organización, sino también permite la organización para ejecutar una estrategia uniformemente y comunicar cada paso en consecuencia.
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2. Programas de estrategia sólo pueden provocar un cambio de mentalidad dentro de la organización si todos los empleos son implicados.
Al crear un sistema de comunicación y responsabilidad dentro de toda la empresa, organizaciones puede modificar su carácter y valor radicalmente. Al comunicar claramente como el papel de un empleo impactar el plan estratégico, los empleos han facultado para tomar iniciativa e impulsar innovación y cambio dentro de la organización.
Una organización que utilizar un cuadro de mando único podría llegar a más de cien empleos al asignarse propiedad de los componentes del cuadro de mando (~20-25 objetivos, 35-40 medidos, 15-25 iniciativos y docenas de hitos en cualquier cuadro de mando). Este nivel de participación y responsabilidad empezará a impulsar la comunicación, entendimiento, y ejecución de la estrategia, en última instancia provocando cambio efectivo dentro de la organización.
